善用工具做管理

无论你是老板，是经理，或者只是一个上班族；随着千禧年来临，你正处在最佳的时代；但也是最恶劣的时代：你所面临的机会，是过去所无法梦想的；但你所面对的问题与挑战，也可能是以往所没有的梦魇。

你一定听过这个故事。有一户人家因为水龙头损坏缺水，屋主试着自己动手修理却徒劳无功，因而挫折不已。继磨破手指、敲碎磁砖，又对着小孩大吼大叫后，他终于还是放弃，打电话叫水电工人来修理－－虽然明知要支付一笔可观的修理费。水电工人到达以后，先检查水龙头，然后要求到地下室去看主要的管线。

工人花了几分钟检查管线，然后伸手到离他约二尺远的工具箱里取出一把橡胶槌子，毫无道理的对着管线胡乱敲了一下。啪的一声，水龙头的水流出来了。

临走前他写下帐单：「修理阻塞水管：75美元。」屋主火冒三丈「这简直是拦路抢劫。你只不过是敲了水管一下，这样我也做得到。」

工人回答：「的确，你也会做，但是你却没这样做。而且，如果你这样做，可能会把水管敲破。」

屋主要求工人开立一张逐项说明的帐单。于是工人开了一张帐单如下：到府维修交通费$12.00，选择工具敲打水管$12.00，知道敲哪里以及如何敲打$50.00，敲打水管$1.00，合计$75.00。

这个故事的精髓在哪里？每个人都会敲水管，但是唯有专业人士能真正了解问题所在，然后选择正确的工具敲打水管，并且知道敲哪里以及如何敲。

同样的道理，经理人也是这样解决问题。思虑周详、经验丰富的经理人必须先了解要解决的问题是什么，何时去解决，哪里去施加压力，如何去着手进行。而且最重要的是，他们必须运用正确的工具来解决问题。为了确保你能以正确的工具来解决正确的问题，我们特地针对你及你的组织所面临最麻烦的问题：员工问题，设计了你的「强效工具」，也就是你的管理神奇宝贝，帮助你解决问题。

经理人面对的是员工，而不是水管。当经理人面对困难时，反应必须较水管工人更细腻、周详。打伤员工的自我是比打伤水管的伤害来得更大；增强压力对一个工作团队的伤害则比对控制阀的伤害更加严重。更有甚者，比起阻塞的水龙头，生产力的降低代价更是高昂。

为什么有这么多问题？而且随着千禧年的来临，这些具杀伤力的问题将击垮经理人及公司。拜科技、人口、文化价值、经济、竞争及***法令急遽转变之赐，经理人正处于最佳的时代，也是最恶劣的时代。你所面临的挑战与机会，是过去经理人所无法梦想（或甚至是梦魇）的。

领导挑战

让我们直截了当地说：管理与领导并非同义字。我们不会有管理挑战，只会有领导挑战。公司、学校、医院、***及军队在管理方面没有困扰，却在领导上有很多困难。若想达成财星一百大企业的CEO（最高执行长）梦想，不要聘用一位管理教练，而是要聘用一位领导教练。今日的员工并不需要一位能干的管理人；他们期待的是一位能激励人心的领导人。

管理人和领导人的差别，不在于其欲达成之目标，而在于达成目标的方法。管理人和领导人可能有相同的目标，但是达成目标的方法却不同。

管理人以奖惩方式来激励员工；领导人则以股权及鼓舞人心的方式来激励员工。

管理人集中注意力于目标与时间表；领导人则着重于愿景与价值。

管理人追求成本降低、减少浪费；领导人则追求新创意与能力的充分发挥。

管理人重视把事情做对；领导人则重视做对的事情。

管理人以获利能力及顾客满意度来衡量绩效；领导人则会再增加员工成长性与满意度来衡量。

以上的差异分析可以帮助大家了解缺乏领导的公司不足之处。无能的领导所带来最普遍的问题是：

1.员工以手或脑袋工作，但并未将心与灵魂一起投入工作。

2.工作系以项目及截止期限来推动，而不是运用梦想与愿景。

3.员工像是被雇用来剥削的人手，而不是共同合作的伙伴。

团队挑战

1985年一群演唱家共聚于录音室录制一张唱片，结果销售全球数百万张。虽然每位都是知名且唱片畅销的演唱家，不过这张唱片《We∵Are∵the∵World》的版权收入全用来支持非洲的饥荒救济活动。

这些演唱家都是天王巨星，并不习惯与别人分享麦克风、舞台或是歌迷的崇拜。但是他们却为了超越个人利益的因素组成了团队。莱诺?李奇（Lionel∵Ritchie）是其中的一员，他用一种简单且直接的方法来融合大家。他在录音室入口处上方摆了一个标语：「站在门口先检查你的自我。」

为了充分发挥员工潜力，企业现在也会要求员工在门口检查自我。为了达成新阶段的任务，企业开始推动工作任务编组、品质圈、项目小组、授权小组及自我管理团队，其目的在于注入新的活力。真正的领导人了解光有优秀的人才是没有意义的，除非这些优秀的人才能结合在一起。这就是团队挑战。

这是个好消息。不过坏的一面是：在很多公司，团队合作是个空幻、不实际的梦想。就如同领导挑战会跟随一些问题一样，当经理人面临团队挑战时也会陷入两难的窘境。

激励挑战

以下四个情境发生的机率很高：

1.我的员工对企业的目标或策略并无足够的归属感。

2.遵循我领导的员工并不够多。

3.这里很多人对事情的优先级都与我不同。

4.如何才能使员工将「应该要做的事」改变成「乐意去做的事」？

如果激励挑战让你觉得窒息，你可能会做出结论，认为每个为你工作的员工都患有治不好的忧郁症。许多沮丧的经理人可能还进一步指责今日的员工：

工作态度有问题

不想努力工作

一直找寻要求加薪的借口

像连续杀人犯一般的坏脾气

是个实质的慢性虐待者

喜欢逃避责任

总是等待好机会以提出控诉

总是迫不及待要向你偷窃

很不幸，在许多公司这些对员工激励的评估果真是正确的。表面上，这些对员工令人不敢领教的描述常常发生，不过这些描述的正确性常来自于经理人的行为，而非源于员工的态度。大部分的经理人都希望员工能拥有上司赋予的目标观念，却不知道如何才能做到。经理人希望员工成为公司资产负债表上最珍贵的资产，却以不合宜的行为自己砸自己的脚。这些行为像不像你？其实不需要花很多时间，只要你学着如何运用列在＜行动索引＞的工具，就能在你遇上激励挑战时协助你。