寺院人事运用之考量因素（下）

寺院人事运用之考量因素（下）

惠空讲∵∵融通记

三、领导之实践威信与全体大众僧之共识

要使寺院人事运用得恰当，必须常住大众很清楚的了解寺院文化、学风、道风所应走的方向，大家都有共识才可。例如：静思精舍主要方向是将慈济功德会办好，有此目标，才能大家共体时艰努力完成。

（a)常住（领导人）的方向，大家才知道有何理想去做。

（b）为何走此方向，例如：住持要大家念佛往生西方，要打佛七。圆光佛学院的办学。慈济功德会的办医院慈善事业等。要大众僧至少认同或能接受，否则，使下赞同者离开，大家同心协力共同为一致方向而努力，好好在职事上尽职，了解为何如此做，寺院才能欣欣向荣。例如：某寺经常办活动，大寮人很累，若不解何以如此劳累，必怨言四起，必对整寺共识有所影响。

（c）如何走（方向）：已有共识即要付诸实施，否则只是画饼充饥而已。

（d）领导者之信用与带领功能：领导人要以身作则的去做，不可以推与徒众自行努力，这样才有威信，带领大众僧才可达成目标，当然领导者必然辛苦。

在佛光山出版的「佛光山二十周年纪念刊（白色外皮）」书中，有「职事分配」从二十七页到三十七页，佛光山从小道场到大型道场（有宗派）的过程，其间有值得我们学习的过程。可以学习些我们没有经验过的事情，最先是雷音寺组织（在宜兰）∵∵，後到高雄成立寿山寺组织，到第三期成立佛光山宗务委员会（约民国65年）∵∵，佛光山约二十多年历史，从56到77年佛光山典章制度，发展过程……均在此书中写出。重要的不是见他的成就，而是看他成长的过程，从第一期到第三期如何成长，从其「宏观」中检讨我们缺点（但下是走佛光山路线者不用视之）∵∵，以及大组织结构的理念问题。

四、职事者人与事之不称职处分

五、人才聘用之来源与原则

以第四、五两项合起来说明人事运用，可以分列五小项讨论：（a)知人。（b）选人。（c）教人。（d）敬人爱人。（f）用人。

（a）知人：对於要选派职事与人去任职，对於此人必要认知此人：①道德②学问③眼光④才华，此四者完全具备是成才的人，成才者是选「将」的方式，即表示领导者必须四者兼具。若是选「职」∵∵，即表示选中下层之人选拔，与选将则略有不同，但基本上是相同的。选将以道德、眼光二者最重要，才华、学问其次。选职则只要求在此职位上尽职者，而不是「成才」者即可，因为在职时可再教育之，但此人必具备服从命令、善尽职责之特质。例如：选福利社社长、小组长、监学、训导长的方式是略有下同，前二者是选职，後二者是选将，基本上都要能服从命令，及有正确因果观念。总之，知人认识此人才可以任职，认识有前面四种角度来知人，若认识不清，则造成此团体无比的伤害。再例如：选司机、老实、规炬，但驾车技术差，这也不可以，所以知人称职，用考核方式决定之。有缺点的人并非不可以用，可以以其「优点」与「缺点」比较後用之。

㈡佛法组织行政系统表

（附录三）

（一）总表（佛法、世法组织行政系统对照表）

（附录四）

日本佛教寺院组织参考：

日本佛教於魏晋南北朝时，即陆续由高丽（现在的韩国）及中国沿海传人，而在盛唐期间，更派遣许多高僧前来中国留学，吸取佛学之精华，保存至今，成为近代佛教的盛上。今天的日本佛教界，不但各宗各派齐全，而且组织现代化，配合时代环境的变迁，已做适当而圆融世出世法的调整。今列举其中部份宗派的人事组织如下，以供参考。

（一）净土宗宗务厅

（b)选人（请人）：如果此地并没有适当的人，可以到远处去找，更广大的人群找选人才实非易事，因为牵涉到自己本身的才华、经验，以及要被聘请者对自己的认同感。基本上分为在家众与出家众，在家众聘请来不但给予适当工作，下可任其发展，要顺合寺院本身发展，而寺院也要领导他、教育他。例如：办青年运动（办高中营或大学营）∵∵，出家众无法联络大学生（不方便）∵∵，若大学生本身去招幕大学生，便很有效。又如要办佛教大学，请人做院长，这都是要在家众来做，否则易失人才聘请。但佛教事业对主权的掌握切勿划分不清，而使佛教事业落到白衣众手中。例如：慈济功德会主任委员七人中，只有三人是出家众，危险至极。若因为如此，而被在家人控制，则出家人自己要背因果，希望大家要特别注意十方的净财不可落入在家人之手。请人非常小心，有才无德，问题更大，有德无才，比较好些，最好是有才又有德。

（c）教人：选人、知人外，聘请人进来後，必得在用人之前给他教育，用人以後更要随时给予教育。例如：图书管理员，不但在图书管理上要充实他的知识，使他在工作中不断成长，更要在会计、行政工作上增加他能力。例如：佛光山一个月十、二十亿资金（此资料正确度待查——编者按）的流入，如果处理不当则损失非小，所以有专门经济小组的策划工作，这些人对经济投资问题，金融界的变动，税务方面的了解、会计的利率算法……等，均要透彻了解，及专业知识和管理。所以对佛法教育及学佛的理念必须要加强，「十年树木，百年树人」，教育是何等艰辛与漫长的工作。就一般来说师父的徒众多时，往往无法照顾到每位徒弟，有些甚至无法亲近到师父。而教育不但重经典教育更重要在日常生活中教育，甚至也有少数师父本身什么都不懂，不是下想教而是没有东西可以教，这都是他们在年轻时不能好好修学佛法所致。我们配合道场风格，不断给予教育，才可使「人尽其才」之功效发挥出来。

（d）敬人与爱人：师父要尊重徒弟，可仍以同修立场教育，而徒弟要以虔敬之心恭敬师长，此伦理务必遵守。师父可以爱徒弟如子，但不可视徒弟为奴隶、佣工来看，而视为晚辈看，如此才能上下和协。寺院的六和敬，即建立在相互敬爱基础上，师长有缺陷，弟子要容忍、包含，替师长服务，此为修福德，也是报恩，孝敬师长。师长能礼爱徒弟，上下沟通和协，弟子尽己之力为师长服务，不可意见太多。如实在无法达成，可婉转的请示相商，不可依己之见违师去做，这样是不可以的。

（e）用人：要用人即要相信他，权力交给他，配合他，帮助他，安排他让他发挥才能。不可以将会讲经的人去管帐，管帐的人去大疗工作，要适当的位子放适当的人去办事，知其人的专长，让他去做。相信他便下能限制他，例如：身为教务长，而院长不可时常派许多老师来任职，又教务长也不可以说院长下可管此事，而是决定之後，向院长报告，彼此沟通，上下恭敬。如下图：

如果有人下称职时，他会影响事的推动，也会影响其他的人。他无法推动此事，原因有：

1、不愿做：这是道德上的问题，有能力而不愿做，要用道德方面来处理，可以先问他有那些不满的地方，或是身体的不适，予以慰留解决。若实在无法解决，只有请其离开。

2、无能力做：可能是学问、才华或眼光问题而无法担任此职，其中眼光无法教的，若是前二者则可以找有经验的人教他做，或找一批人来帮忙他，最不得已的情况下才请人取代他。

3、无资源：也就是因职位上所要使用的物品，一定要充分供应，例如：办活动要「人力」∵∵、「钱」……等，必须要不使其匮乏，才能使其充分发挥。总之，用人得当，下要等事情发生以後再求补救，而要防患未然，不要等用人以後再将其换掉，宁可步伐慢一点，先训练人，教育人，再用此人，问题才较单纯，问题才不会出现。当然这一点也很难做到，但如果下得不用此人时，则要承担一切後果。

六、人与职位与组织发展性

此项目也牵涉到未来寺院组织发展的问题，所谓人事即道场人事组织的问题，组织即道场规模的显现，从人事组织即可看出道场规模。而人事组织是否周详，又要视人事制度而决定，人事制度要使其清净，使其健康。今分三点来看。

（a）人性道心之深化净化（人性、人心）：组织的大小暂时不论，让寺院中的成员每位道德清净、思想有正见、禅定深入、人性与人心达到至善、至真之地步，智慧开发到最清净时，人事组织必能圆满。人事制度规划再严密，再好的结构及人事组织，只要人性、人心出问题，寺院也会出问题，所以唯有从人性开始做起。如果人性达到清净，也能弥补人事组织的不健全，强化组织清净的功能，人性、人心是须要不断的修道来达成，也须要接受不断的教育才可达成。

（b）业务上精密优点处（技术理念）：要使职事功能得到发挥，则必须专业技术不断的成长，才能得到快速成长减轻负担力（业务）∵∵，化减不必要的压力与冲突，促进业务的推展。例如：过去印刷技术不进步，错字更正校对很繁琐，现在利用电脑则速度快、且方便。过去摺纸用人工方式，现均用机器操作，如此则节省时间、人力，达到分工合作的效率。

（c）事业之成长扩大（组织、设备、人才经济）：在寺院方向之规划下，要能有组织、有设备、有人才，样样具备，大家齐头并进，对修道与教团发展有共同的理念，职事务尽所能，事业才可慢慢成长与扩大。如同：佛光山本只有三个分道场，现已扩大三十多个道场（或更多）∵∵，而使得寺院更精严、庞大的人事组织。

总之，寺院人事运行的适当与否，关系整个寺院的兴隆与衰败，而职事的功能与划分的是否适当也是重要的因素。职事的功能必要达到尽善尽美，而划分上尤其不可使某些人工作太重或某些人工作太闲，要合情、合理、合法。任何寺院都必须要好的制度，而人事的调配及管理也是不容忽视的问题，要做到「人尽其才」，会做会计的不可派他去典座，会典座者下可派去诵经或讲经。所以人事的运用是一门大学问，记得企业管理（大学商科必修科目），此科中最重要谈的即是「人事」，在商学院图书馆有关此类的书，有相当多本的研究书籍与论文。再说明一点，寺院人事运用的建全也要视领者决定，住持若本身有问题则「上梁不正，下梁歪」，即是此理，尤其是住侍本身要有充沛活力，以身作则去做，这样寺院才有兴盛的可能。

摘自《僧伽》第2卷第1期